Pengurusan prestasi merupakan satu
intervensi yang boleh dilakukan oleh agen perubahan ke arah mewujudkan
pekerja-pekerja yang produktif, bersikap positif, komited serta berpuas hati
terhadap pekerjaan dan organisasi mereka. Pengurusan
prestasi merupakan proses bersepadu dalam menentukan, menilai serta
menguatkuasakan tingkah laku hasil kerja pekerja (Mohrman dan Worley, 1990).
Terdapat tiga (3) langkah dalam melakukan pengurusan prestasi.
Langkah 1: Menetapkan Matlamat
Intervensi
pengurusan prestasi dimulakan dengan menetapkan matlamat yang hendak dicapai
oleh seseorang individu atau kumpulan pekerja. Matlamat tersebut ditetapkan
bersama melalui rundingan antara kedua pihak, majikan dan pekerja. Ciri-ciri
penetapan matlamat yang baik ialah:
(i) Matlamat
Mestilah Jelas – sesuatu matlamat yang ditetapkan itu hendaklah mencabar.
Ini bermakna matlamat tersebut tidak boleh terlalu mudah dicapai sehingga
pekerja mengambil ringan terhadapnya. Matlamat tersebut juga jangan terlalu
tinggi sehingga ia kelihatan mustahil untuk dicapai.
(ii) Matlamat
Hendaklah Jelas dan Boleh Diukur – Sesuatu matlamat yang baik adalah jelas.
Majikan perlu menjelaskan kepada pekerja apakah yang diharapkannya baik dari
segi kuantiti, kualiti, tempoh masa dan sebagainya. Matlamat yang jelas memudahkan pekerja untuk berusaha mencapainya.
Manakala matlamat yang kabur serta
tidak boleh diukur akan menimbulkan salah faham antara majikan dan pekerja.
(iii) Matlamat
Perlu Selaras Dengan Strategi Organisasi – Matlamat individu atau kumpulan pekerja
perlu diselaraskan dengan matlamat keseluruhan organisasi. Ini akan membantu
organisasi untuk menjayakan strategi yang ditetapkan. Matlamat individu atau
kumpulan pekerja yang bercanggah dengan matlamat organisasi akan mendatangkan
kesan yang negatif terhadap kedua belah pihak.
(iv) Latihan
dan Tunjuk Ajar – Pekerja tidak boleh dianggap mampu untuk mencapai
matlamat yang ditetapkan sendiri. Mungkin apa yang hendak dicapai itu merupakan
sesuatu yang baru yang mana pekerja memerlukan kemahiran serta pengetahuan baru
untuk mencapainya. Oleh yang demikian, latihan perlu diberikan. Selain itu,
majikan selaku penyelia perlu memberikan tunjuk ajar serta dorongan kepada
pekerja dalam usaha mencapai matlamat yang ditetapkan.
(v) Matlamat
Tidak Semestinya Muktamad – Matlamat yang ditetapkan itu tidak semestinya
muktamad. Ia masih boleh disemak selepas itu bagi memastikan ia realistik serta
boleh dicapai. Ada ketikanya matlamat yang ditetapkan itu perlu disesuaikan
dengan sesuatu keadaan. Mungkin perlu dikurang atau ditambah.
Langkah 2: Menilai Prestasi
Setelah
matlamat ditetapkan, maka proses penilaian perlu dijalankan oleh kedua-dua
belah pihak, iaitu majikan dan pekerja. Huse (1967) menyatakan terdapat
beberapa tujuan penilaian prestasi dilakukan. Antaranya ialah untuk menentukan
kenaikan gaji atau kenaikan pangkat, perancangan dan pembangunan sumber
manusia, dan tindakan penguatkuasaan.
Terdapat
dua pendekatan dalam melakukan penilaian, iaitu pendekatan tradisional yang
bersifat birokrasi, dan pendekatan baru. Mohrman, Ledford, dan Lawler (1986)
menggariskan beberapa perbezaan antara pendekatan tradisional dan pendekatan
baru.
(i) Tujuan
– Pendekatan tradisional lama menggunakan penilaian prestasi bagi tujuan
organisasi serta memenuhi keperluan perundangan yang menuntut setiap pekerja
dinilai pencapaian mereka setiap tahun. Ia juga merupakan satu aktiviti yang
berasingan dari aktiviti-aktiviti pengurusan manusia dan organisasi. Manakala pendekatan baru menggunakan penilaian
prestasi bagi tujuan pembangunan pekerja serta organisasi. Ia juga bersifat
bersepadu dengan aktiviti-aktiviti pengurusan yang lain.
(ii) Penilai
– Dalam pendekatan lama, penilai merupakan pengurus atau penyelia yang
bertanggungjawab secara langsung terhadap seseorang pekerja. Manakala dalam
pendekatan baru, penilai bukan terhad kepada pengurus atau penyelia sahaja,
malah pekerja sendiri, pelanggan, dan rakan sekerja turut menjadi penilai.
(iii) Peranan
Pihak Dinilai - Dalam pendekatan
tradisional, pihak yang dinilai bersikap pasif dengan hanya menerima sebarang
keputusan yang dibuat oleh penilai. Bagaimanapun dalam pendekatan baru, pihak
dinilai bersikap aktif dengan turut sama memberi maklum balas.
(iv) Ukuran
– Dalam pendekatan tradisional, ukuran prestasi merupakan sesuatu yang
subjektif. Ia juga terlalu menekankan kepada ketepatan. Manakala dalam
pendekatan baru, ia memberi tumpuan kepada objektiviti dan subjektiviti
penilaian.
(v) Masa
– Penilaian prestasi dalam pendekatan tradisional dilakukan secara berkala,
iaitu pada tempoh serta masa tertentu sahaja, seperti di setiap hujung tahun.
Ia juga lebih berorientasikan pentadbiran. Manakala dalam pendekatan baru,
penilaian prestasi bersifat dinamik, boleh dilakukan pada bila-bila masa, dan
berorientasikan pekerja serta rakan sekerja.
Satu
kaedah penilaian prestasi yang popular pada masa ini ialah penilaian 360 darjah ( 360 degree feedback). Proses penilaian
tersebut telah mengambilkira semua aspek seperti yang dibincangkan di atas.
Langkah 3: Memberi Ganjaran
Langkah
terakhir dalam pengurusan prestasi ialah memberi ganjaran. Ganjaran merupakan pengiktirafan majikan terhadap pencapaian
seseorang atau sekumpulan pekerja yang
telah berjaya memenuhi sasaran yang ditetapkan di awal proses pengurusan
prestasi. Ganjaran diberikan dalam pelbagai bentuk, sama ada berbentuk
kewangan, kenaikan pangkat serta faedah-faedah lain yang diberikan kepada
seseorang yang mana ia akan membezakannya dengan pekerja lain yang tidak
berjaya mencapai sasaran.
Dalam
menentukan apakah ganjaran yang patut diberikan kepada pekerja yang menunjukkan
prestasi yang baik, teori-teori motivasi yang popular boleh digunakan. Antara
teori motivasi yang sesuai ialah Teori Pengharapan yang dikemukkan oleh Vroom
(1964), yang menjelaskan enam faktor berkaitan ganjaran yang boleh merangsang
pekerja. Faktor-faktor tersebut ialah seperti berikut:
(i) Boleh
Dicapai – Ganjaran yang boleh merangsang pekerja untuk mencapainya ialah
yang boleh dicapai. Sesuatu skim ganjaran lebih bersifat impian akan
menghilangkan rangsangan pekerja untuk mencapainya.
(ii) Jangkamasa
- Sesuatu ganjaran yang baik perlu
diberikan sebaik-baik sahaja prestasi yang diingini itu tercapai. Melengahkan
pemberian ganjaran menyebabkan moral pekerja merosot. Mereka mungkin tidak
berminat untuk mencubanya di masa hadapan.
(iii) Berkaitan
Dengan Prestasi – Ganjaran yang
diberikan mestilah ada hubung kait dengan prestasi kerja seseorang atau
kumpulan pekerja. Sekiranya sasaran kerja dicapai, maka ganjaran diberikan.
Sekiranya sasaran gagal dicapai, maka pekerja tidak menerima sebarang ganjaran.
Semakin jelas hubung kait ganjaran dengan prestasi, maka semakin kuat
rangsangan di kalangan pekerja untuk menunjukkan prestasi yang baik.
(iv) Kekal
Lama – Sesuatu ganjaran ada yang kekal lama dan ada yang habis dengan
cepat. Ganjaran berbentuk kenaikan pangkat atau memegang jawatan yang
berprestij lebih kekal lama berbanding ganjaran kewangan yang cepat habis
dibelanjakan.
(v) Keseimbangan
– Kepuasan serta motivasi akan meningkatkan apabila pekerja merasakan ganjaran
yang diterimanya adalah seimbang dengan prestasi yang ditunjukkan. Pekerja akan
membandingkan dengan pekerja-pekerja lain yang mempunyai posisi yang sama
dengan mereka sama ada di dalam atau di luar organisasi.
(vi) Boleh
Dilihat – Bagi menjadikan ia berkesan, sesuatu ganjaran itu mesti boleh
dilihat, iaitu pekerja mesti boleh melihat dengan jelas apakah ganjaran
tersebut dan siapakah yang menerimanya.
Ganjaran yang jelas dilihat seperti kenaikan pangkat, penempatan ke jabatan
atau unit yang berprestasi atau tanggungjawab yang berstatus, memberi isyarat
kepada pekerja bahawa ia boleh dicapai, ada kaitan dengan prestasi serta boleh
dilihat.
Jenis-jenis
ganjaran yang boleh diberikan ialah seperti dibincangkan dibawah:
a. Gaji
dan Upah
Ganjaran berbentuk kewangan merupakan ganjaran yang sering
diberikan kepada pekerja. Wang merupakan rangsangan yang cukup kuat kepada
mana-mana tingkat pekerja. Antara bentuk-bentuk ganjaran bercorak kewangan
ialah seperti berikut.
(i) Upah dan kenaikan gaji yang lebih daripada
pekerja yang mencapai prestasi biasa;
(ii) Bonus;
(iii) Upah berasaskan prestasi; dan
(iv) Perkongsian keuntungan.
b. Kenaikan Pangkat
Kenaikan pangkat merupakan antara ganjaran yang selalu
diberikan oleh organisasi kepada pekerja-pekerjanya. Malangnya, dalam beberapa
keadaan kenaikan pangkat jarang dilihat mempunyai kaitan dengan prestasi yang
baik. Amalan yang berlaku ialah pengurus atasan membuat keputusan tentang
siapakah yang akan dinaikkan pangkat. Begitu juga sebaliknya. Banyak pihak
tidak mengetahui secara telus apakah ciri-ciri yang menyebabkan seseorang itu
dinaikkan pangkat. Pengamal OD dan Agen perubahan harus mengubah keadaan ini
dengan membantu pengurus-pengurus organisasi merangka serta melaksanakan skim
kenaikan pangkat yang berkaitan dengan prestasi, telus serta boleh menjadi
pendorong kepada pekerja-pekerja untuk bersaing secara sihat.
c. Faedah
Sampingan
Faedah sampingan merupakan antara jenis ganjaran yang boleh
serta selalu diberikan kepada pekerja-pekerja yang mencapai standard prestasi
yang ditetapkan. Faedah-faedah serta kemudahan ini biasanya tidak dihadkan
kepada kakitangan sahaja, malah keluarga kakitangan juga layak menikmatinya.
Antara faedah sampingan yang boleh dipertimbangkan ialah:
(i) Insuran serta kemudahan rawatan kesihatan;
(ii)
Biasiswa untuk kakitangan dan keluarga;
(iii)
Cuti bersalin dan pusat atau kemudahan penjagaan
bayi;
(iv)
Tadika;
(v)
Penginapan dan perubahan; dan
(vi)
Makanan di kafetaria
No comments:
Post a Comment