WHAT THE BN AND PR ASPIRATIONS ARE

BARISAN NASIONAL

PAKATAN RAKYAT

1.       Rural development upgrading and building basic infrastructure to benefit the rural electorate such as hospitals, roads, homes and school.     2.       Creating more opportunities for Small to Medium Enterprise (SMEs) through agricultural projects.   3.       Job opportunities through economic development under the Government Transformation Programme which addresses several key areas such as education, crime and corruption.   4.       Good governance, transparency and accountability.    5.       Strengthening of government institutions such as police and judiciary.    6.       Social reforms, abolishment of Internal Security Act, reviewing of archaic laws.      7.       Cost of living and affordable housing.     8.       Sustainable social, economics and political development.      9.       Wellbeing of the people.

.       1. Good governance. .       2. Responsible management of taxpayer’s money. .       3. Reducing wastage in government expenditure through transparent and open tenders instead of direct tenders. .       4. Political reform and accountability/Reform of government institutions.        5. Eliminating corruption. .       6. Free and fair elections, clean electoral roll.       7. Rising cost of living, more equitable distribution of wealth, tackling costs of living.        8. Abolishing of tolls. .       9. Reduction of fuel prices.       10. Improving lives of low- income household. .   11. National education clear direction and carefully structured, unbiased policies.      12.   Prudent and transparent fiscal management.      13.   Dismantling of monopolies.      14. Free education fees.      15. Reduction of excise duty.

MATCHING VOTER EXPECTATIONS WITH WHAT PARTIES PROMISE

What Educated Urban Voters Expect

1.  AGGRESIVE tackling of crime, reducing the crime rate, securing the safety of citizens and families as they pursue their daily lives.

2.    END to race- biased, divisive policies and consequent handouts.

3.    EQUAL opportunities and level playing fields for all Malaysians, irrespective of ethnicity.

4.    MORE civil rights, social reform and repeal of draconian laws like the Internal Security Act.

5.  RISING costs of living, the mismatch between the high cost of supplies and foodstuff and stagnant wages.

6  MOVING away from ideas of minimum wages, but a meaningful decent living wage to overcome urban poverty.

7.    GOOD governance.

8.    GOVERNMENT institutions such as the Police, Judiciary, MACC and Enforcement agencies should function in a more trustworthy, independent and transparent manner. They should not be misused as instruments of the state and for political agenda.

9.    PRUDENT transparent management of taxpayer’s money.

1   END of monopolies and protectionism which seem only to benefit a small segment of the politically-connected, such as Proton.

PENGURUSAN PRESTASI – by JT

Pengurusan prestasi merupakan satu intervensi yang boleh dilakukan oleh agen perubahan ke arah mewujudkan pekerja-pekerja yang produktif, bersikap positif, komited serta berpuas hati terhadap pekerjaan dan organisasi mereka. Pengurusan prestasi merupakan proses bersepadu dalam menentukan, menilai serta menguatkuasakan tingkah laku hasil kerja pekerja (Mohrman dan Worley, 1990). Terdapat tiga (3) langkah dalam melakukan pengurusan prestasi.

Langkah 1: Menetapkan Matlamat

Intervensi pengurusan prestasi dimulakan dengan menetapkan matlamat yang hendak dicapai oleh seseorang individu atau kumpulan pekerja. Matlamat tersebut ditetapkan bersama melalui rundingan antara kedua pihak, majikan dan pekerja. Ciri-ciri penetapan matlamat yang baik ialah:

(i)    Matlamat Mestilah Jelas – sesuatu matlamat yang ditetapkan itu hendaklah mencabar. Ini bermakna matlamat tersebut tidak boleh terlalu mudah dicapai sehingga pekerja mengambil ringan terhadapnya. Matlamat tersebut juga jangan terlalu tinggi sehingga ia kelihatan mustahil untuk dicapai.

(ii)    Matlamat Hendaklah Jelas dan Boleh Diukur – Sesuatu matlamat yang baik adalah jelas. Majikan perlu menjelaskan kepada pekerja apakah yang diharapkannya baik dari segi kuantiti, kualiti, tempoh masa dan sebagainya. Matlamat yang jelas memudahkan pekerja untuk berusaha mencapainya. Manakala matlamat yang kabur serta tidak boleh diukur akan menimbulkan salah faham antara majikan dan pekerja.

(iii)     Matlamat Perlu Selaras Dengan Strategi Organisasi – Matlamat individu atau kumpulan pekerja perlu diselaraskan dengan matlamat keseluruhan organisasi. Ini akan membantu organisasi untuk menjayakan strategi yang ditetapkan. Matlamat individu atau kumpulan pekerja yang bercanggah dengan matlamat organisasi akan mendatangkan kesan yang negatif terhadap kedua belah pihak.

(iv)     Latihan dan Tunjuk Ajar – Pekerja tidak boleh dianggap mampu untuk mencapai matlamat yang ditetapkan sendiri. Mungkin apa yang hendak dicapai itu merupakan sesuatu yang baru yang mana pekerja memerlukan kemahiran serta pengetahuan baru untuk mencapainya. Oleh yang demikian, latihan perlu diberikan. Selain itu, majikan selaku penyelia perlu memberikan tunjuk ajar serta dorongan kepada pekerja dalam usaha mencapai matlamat yang ditetapkan.

(v)    Matlamat Tidak Semestinya Muktamad – Matlamat yang ditetapkan itu tidak semestinya muktamad. Ia masih boleh disemak selepas itu bagi memastikan ia realistik serta boleh dicapai. Ada ketikanya matlamat yang ditetapkan itu perlu disesuaikan dengan sesuatu keadaan. Mungkin perlu dikurang atau ditambah.

Langkah 2: Menilai Prestasi

Setelah matlamat ditetapkan, maka proses penilaian perlu dijalankan oleh kedua-dua belah pihak, iaitu majikan dan pekerja. Huse (1967) menyatakan terdapat beberapa tujuan penilaian prestasi dilakukan. Antaranya ialah untuk menentukan kenaikan gaji atau kenaikan pangkat, perancangan dan pembangunan sumber manusia, dan tindakan penguatkuasaan.

Terdapat dua pendekatan dalam melakukan penilaian, iaitu pendekatan tradisional yang bersifat birokrasi, dan pendekatan baru. Mohrman, Ledford, dan Lawler (1986) menggariskan beberapa perbezaan antara pendekatan tradisional dan pendekatan baru.

(i)      Tujuan – Pendekatan tradisional lama menggunakan penilaian prestasi bagi tujuan organisasi serta memenuhi keperluan perundangan yang menuntut setiap pekerja dinilai pencapaian mereka setiap tahun. Ia juga merupakan satu aktiviti yang berasingan dari aktiviti-aktiviti pengurusan manusia dan organisasi. Manakala pendekatan baru menggunakan penilaian prestasi bagi tujuan pembangunan pekerja serta organisasi. Ia juga bersifat bersepadu dengan aktiviti-aktiviti pengurusan yang lain.

(ii)     Penilai – Dalam pendekatan lama, penilai merupakan pengurus atau penyelia yang bertanggungjawab secara langsung terhadap seseorang pekerja. Manakala dalam pendekatan baru, penilai bukan terhad kepada pengurus atau penyelia sahaja, malah pekerja sendiri, pelanggan, dan rakan sekerja turut menjadi penilai.

(iii)     Peranan Pihak Dinilai -  Dalam pendekatan tradisional, pihak yang dinilai bersikap pasif dengan hanya menerima sebarang keputusan yang dibuat oleh penilai. Bagaimanapun dalam pendekatan baru, pihak dinilai bersikap aktif dengan turut sama memberi maklum balas.

(iv)     Ukuran – Dalam pendekatan tradisional, ukuran prestasi merupakan sesuatu yang subjektif. Ia juga terlalu menekankan kepada ketepatan. Manakala dalam pendekatan baru, ia memberi tumpuan kepada objektiviti dan subjektiviti penilaian.

(v)      Masa – Penilaian prestasi dalam pendekatan tradisional dilakukan secara berkala, iaitu pada tempoh serta masa tertentu sahaja, seperti di setiap hujung tahun. Ia juga lebih berorientasikan pentadbiran. Manakala dalam pendekatan baru, penilaian prestasi bersifat dinamik, boleh dilakukan pada bila-bila masa, dan berorientasikan pekerja serta rakan sekerja.

Satu kaedah penilaian prestasi yang popular pada masa ini ialah penilaian 360 darjah ( 360 degree feedback). Proses penilaian tersebut telah mengambilkira semua aspek seperti yang dibincangkan di atas.

Langkah 3: Memberi Ganjaran

Langkah terakhir dalam pengurusan prestasi ialah memberi ganjaran. Ganjaran merupakan pengiktirafan majikan terhadap pencapaian seseorang  atau sekumpulan pekerja yang telah berjaya memenuhi sasaran yang ditetapkan di awal proses pengurusan prestasi. Ganjaran diberikan dalam pelbagai bentuk, sama ada berbentuk kewangan, kenaikan pangkat serta faedah-faedah lain yang diberikan kepada seseorang yang mana ia akan membezakannya dengan pekerja lain yang tidak berjaya mencapai sasaran.

Dalam menentukan apakah ganjaran yang patut diberikan kepada pekerja yang menunjukkan prestasi yang baik, teori-teori motivasi yang popular boleh digunakan. Antara teori motivasi yang sesuai ialah Teori Pengharapan yang dikemukkan oleh Vroom (1964), yang menjelaskan enam faktor berkaitan ganjaran yang boleh merangsang pekerja. Faktor-faktor tersebut ialah seperti berikut:

(i)     Boleh Dicapai – Ganjaran yang boleh merangsang pekerja untuk mencapainya ialah yang boleh dicapai. Sesuatu skim ganjaran lebih bersifat impian akan menghilangkan rangsangan pekerja untuk mencapainya.

(ii)    Jangkamasa -  Sesuatu ganjaran yang baik perlu diberikan sebaik-baik sahaja prestasi yang diingini itu tercapai. Melengahkan pemberian ganjaran menyebabkan moral pekerja merosot. Mereka mungkin tidak berminat untuk mencubanya di masa hadapan.

(iii)      Berkaitan Dengan  Prestasi – Ganjaran yang diberikan mestilah ada hubung kait dengan prestasi kerja seseorang atau kumpulan pekerja. Sekiranya sasaran kerja dicapai, maka ganjaran diberikan. Sekiranya sasaran gagal dicapai, maka pekerja tidak menerima sebarang ganjaran. Semakin jelas hubung kait ganjaran dengan prestasi, maka semakin kuat rangsangan di kalangan pekerja untuk menunjukkan prestasi yang baik.

(iv)     Kekal Lama – Sesuatu ganjaran ada yang kekal lama dan ada yang habis dengan cepat. Ganjaran berbentuk kenaikan pangkat atau memegang jawatan yang berprestij lebih kekal lama berbanding ganjaran kewangan yang cepat habis dibelanjakan.

(v)    Keseimbangan – Kepuasan serta motivasi akan meningkatkan apabila pekerja merasakan ganjaran yang diterimanya adalah seimbang dengan prestasi yang ditunjukkan. Pekerja akan membandingkan dengan pekerja-pekerja lain yang mempunyai posisi yang sama dengan mereka sama ada di dalam atau di luar organisasi.

(vi)    Boleh Dilihat – Bagi menjadikan ia berkesan, sesuatu ganjaran itu mesti boleh dilihat, iaitu pekerja mesti boleh melihat dengan jelas apakah ganjaran tersebut dan siapakah yang  menerimanya. Ganjaran yang jelas dilihat seperti kenaikan pangkat, penempatan ke jabatan atau unit yang berprestasi atau tanggungjawab yang berstatus, memberi isyarat kepada pekerja bahawa ia boleh dicapai, ada kaitan dengan prestasi serta boleh dilihat.

Jenis-jenis ganjaran yang boleh diberikan ialah seperti dibincangkan dibawah:

a.  Gaji dan Upah

Ganjaran berbentuk kewangan merupakan ganjaran yang sering diberikan kepada pekerja. Wang merupakan rangsangan yang cukup kuat kepada mana-mana tingkat pekerja. Antara bentuk-bentuk ganjaran bercorak kewangan ialah seperti berikut.

(i)     Upah dan kenaikan gaji yang lebih daripada pekerja yang mencapai prestasi biasa;

(ii)       Bonus;

(iii)      Upah berasaskan prestasi; dan

(iv)      Perkongsian keuntungan.

b.  Kenaikan  Pangkat

Kenaikan pangkat merupakan antara ganjaran yang selalu diberikan oleh organisasi kepada pekerja-pekerjanya. Malangnya, dalam beberapa keadaan kenaikan pangkat jarang dilihat mempunyai kaitan dengan prestasi yang baik. Amalan yang berlaku ialah pengurus atasan membuat keputusan tentang siapakah yang akan dinaikkan pangkat. Begitu juga sebaliknya. Banyak pihak tidak mengetahui secara telus apakah ciri-ciri yang menyebabkan seseorang itu dinaikkan pangkat. Pengamal OD dan Agen perubahan harus mengubah keadaan ini dengan membantu pengurus-pengurus organisasi merangka serta melaksanakan skim kenaikan pangkat yang berkaitan dengan prestasi, telus serta boleh menjadi pendorong kepada pekerja-pekerja untuk bersaing secara sihat.

c.  Faedah Sampingan

Faedah sampingan merupakan antara jenis ganjaran yang boleh serta selalu diberikan kepada pekerja-pekerja yang mencapai standard prestasi yang ditetapkan. Faedah-faedah serta kemudahan ini biasanya tidak dihadkan kepada kakitangan sahaja, malah keluarga kakitangan juga layak menikmatinya. Antara faedah sampingan yang boleh dipertimbangkan ialah:

(i)                 Insuran serta kemudahan rawatan kesihatan;

(ii)                Biasiswa untuk kakitangan dan keluarga;

(iii)               Cuti bersalin dan pusat atau kemudahan penjagaan bayi;

(iv)               Tadika;

(v)                Penginapan dan perubahan; dan

(vi)               Makanan di kafetaria